Education
L’éducation dès le moment où elle prépare les citoyens de demain doit être au cœur de nos préoccupations, que nous soyons parent ou non. Reconnue d’utilité publique dans notre canton depuis 1809, elle devrait faire aujourd’hui l’objet d’un consensus général dans les régions. Or, il n’en est rien, au contraire, au sein de l’arrondissement de Rolle, c’est probablement le sujet le plus brûlant qu’il soit.
Comment en est-on arrivé là ? Probablement parce que le contexte historique de départ est différent qu’ailleurs, plus sûrement parce que le contexte relationnel intercommunal a été mal géré au cours du temps, et qu’il est au point mort aujourd’hui. L’absence de conventions intercommunales préalable, ou des conventions mal rédigées, sujettes à interprétation, ont été la cause de l’augmentation des difficultés relationnelles entre les communes partenaires en vue de la création en 2001, d’une association intercommunale.
A cela est venu s’ajouter la démarche EtaCom lancée par le canton dès 1999 et visant à la redistribution des tâches entre l’État et les communes. Ainsi, depuis 2004, l’État assume l’essentiel des charges de fonctionnement de l’école obligatoire, notamment l’entier des salaires des enseignants, des directions et du personnel administratif. Les communes assurent les investissements et les charges pour les bâtiments ainsi que celles liées aux transports, devoirs surveillés, cantines scolaires et accueil des élèves en dehors des heures d’école.
A ces constats s’ajoutent les modifications légales et leurs conséquences organisationnelles survenues depuis quelques années, soit :
- dès 1995, l’introduction d’EVM,
- en 1999, la réorganisation territoriale consécutive aux mesures Table ronde,
dite mesure 1’013,
- en 2000, l’adoption par le Grand Conseil de la LHEP,
- en 2001, la transformation du SENEPS en DGEO,
- dès janvier 2003, le transfert des responsabilités administrative et pédagogique des derniers groupements scolaires primaires à des directions d’école,
- et enfin en août 2003, l’entrée en vigueur de la LPers.
De plus, l’introduction en 2002 du dispositif d’allocation de ressources baptisé enveloppe pédagogique a modifié considérablement le rôle des autorités locales pour les travaux de préparation de la rentrée suivante.
Dès lors, des révisions partielles de la loi scolaire du 12 juin 1984 et du règlement d’application du 25 juin 1997 sont rendues nécessaires ; elles complètent les adaptations de la LS adoptées en juin 2003 suite à l’entrée en vigueur de la LPers.
Ainsi que l’on peut le constater, il y a des raisons expliquant la situation dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui, auxquelles s’ajoutent parfois l’incapacité probable des responsables politiques à gérer de tels changements.
Tous ces changements profonds nécessitent aujourd’hui une révision de la loi scolaire du 12 juin 1984 et la mise en place d’une nouvelle loi cantonale. Les informations qui suivent sont en large partie tirées de l’Exposé des motifs préparant ces changements et qui devraient servir à la compréhension des intervenants de tous horizons sur l’avenir de l’école dans notre région.
Peut-être faut-il au préalable signifier au lecteur que la tâche qui est dévolue au département de la formation et de la jeunesse (DFJ) de notre canton, est à l’étranger du ressort d’un ministère central avec des moyens d’investigation bien supérieur. Néanmoins, l’identification et la description des processus qui suivent sont remarquables à plus d’un titre et méritent si ce n’est notre adhésion, tout du moins notre attention et notre compréhension.
Chiffres de l’école vaudoise (2003-2004)
- 97 établissements sous la responsabilité de 90 directions
- env. 900 bâtiments affectés à l’usage scolaire (salles de classe, salles
spéciales, salles de gymnastique, piscine…)
- 4’169 classes ou groupes d’élèves
- 79’554 élèves de 4 à 16 ans
- 7’980 enseignants représentant 5’738 ETP en raison des temps partiels
Le nombre élevé de bâtiments scolaires, plus de 900, pour une population de moins de 80’000 élèves, montre une très grande dispersion géographique du système. Cette dispersion, principalement pour les classes primaires, est la conséquence de la volonté politique de garder une école de proximité.
Etablissements scolaires
Auparavant, un établissement était défini comme l’organisation scolaire d’une commune ou d’un groupement de communes ayant à sa tête un directeur. Pour des non-spécialistes, la confusion est fréquente entre groupement et établissement : certaines autorités parlent encore de leur groupement, alors que de fait il n’en existe plus depuis 2002, la plupart ayant d’ailleurs disparu lors de la mise en oeuvre de la Loi scolaire du 12 juin 1984, donc au 1er août 1986.
En juin 2003, dans le cadre de la révision de la LS consécutivement à l’adoption de la LPers, le Grand Conseil a accepté l’art. 47 nouveau suivant :
« Un établissement est constitué d’un ensemble de classes, localisées dans un ou plusieurs bâtiments et placées sous l’autorité d’un directeur.
Un établissement primaire comprend les classes du CIN et les classes des CYP. Un établissement secondaire comprend les classes du CYT et les classes des 7e, 8e et 9e degrés.
Un établissement peut être à la fois primaire et secondaire.
Touts porte à penser qu’à terme le CYT disparaîtra (5e et 6e degrés) au profit d’un CYP étendu.
Arrondissements scolaires
L’arrondissement scolaire est une entité introduite avec la LS de 1984. Composé de un ou plusieurs établissements, il est régi par une convention particulière signée par les communes concernées. La convention fixe en particulier les modalités financières pour la gestion des classes pré-gymnasiales, appelées depuis VSB, regroupées au sein de l’un des établissements. Avec l’introduction du CYT dès 1997, le conseil exécutif de l’arrondissement a abandonné sa principale prérogative quant à la fixation des seconds seuils d’admission dans les classes du 6e degré secondaire.
Son rôle s’étant ainsi fortement réduit, l’arrondissement est depuis lors en perte de vitesse. Même si certains arrondissements sont encore très dynamiques, ailleurs on remarque que le travail des autorités scolaires de l’arrondissement y est quasiment au point mort.
Groupements scolaires
Dès le 1er janvier 2003, la réorganisation territoriale consécutive aux décisions de la Table ronde a rattaché les derniers groupements scolaires à des directions d’établissement (cas des communes de l’Ouest du district de Rolle), lesquelles sont par ailleurs dotées de nouvelles responsabilités sur le plan organisationnel (conduite de projets, tâches de formation notamment). Les commissions scolaires de groupements, qui jouaient un rôle de direction administrative, ont ainsi perdu leur mission, ce qui a conduit à leur disparition.
Régions scolaires
Les établissements sont répartis en 10 régions à des fins de gestion et de collaboration. Le DFJ a procédé à cette mise en place au 1er janvier 2002, surtout pour répondre aux besoins de gestion liés à l’enveloppe. Les établissements de La Côte au nombre de 14 font partie de la région Dôle (voir plan).
Cette organisation régionale ne concerne pas directement le public, les prestations scolaires étant délivrées par les établissements.
Rôle des établissements
Depuis quelques années, les établissements scolaires évoluent dans un contexte social de plus en plus difficile. Si, en plus de ses missions prioritaires de transmission des connaissances et de développement des compétences des élèves, l’école a toujours été un agent de socialisation et d’apprentissage de règles morales et de citoyenneté, elle est maintenant confrontée à des problèmes sociaux plus difficiles à gérer. Par exemple, la direction de l’établissement est souvent la première informée lors de graves problèmes familiaux et c’est à elle de réagir en conséquence. La prévention, ainsi que la lutte contre la violence et les incivilités chez les jeunes, sont des préoccupations grandissantes des parents et de la société. Les établissements scolaires, en partenariat avec d’autres instances spécialisées agissent sur les plans de la sécurité, de la justice, de la santé, du multiculturel,etc. Ils se voient attribuer de nouvelles responsabilités nécessitant une bonne concertation avec des acteurs externes à l’école et la mise en réseaux des intervenants au plan local.
Direction
Avec l’introduction de la LPers, les directeurs voient leurs responsabilités et compétences confirmées en ce qui concerne la pédagogie et renforcées en matière de gestion du personnel de l’établissement ; il en va de même pour la gestion financière, consécutivement à la démarche EtaCom. Pour les membres du conseil de direction (directeur, doyens), cela implique la clarification de leurs cahiers des charges et une gestion plus dynamique au plan des ressources humaines : recrutement, sélection, formations initiale et continue, mobilité des personnels d’encadrement. De façon générale, avec la complexité croissante des tâches à résoudre et le niveau d’attente du public, les exigences posées aux cadres sont de plus en plus élevées. Dans un système éducatif, les enjeux liés à l’encadrement étant de mieux en mieux perçus, les personnels de direction sont de fait mis sous une forte pression. Aucun pays développé ne semble échapper à cette évolution, laquelle entraîne souvent des difficultés importantes de recrutement pour ces fonctions.
Enveloppe pédagogique
Pour toute organisation, la maîtrise de la masse salariale est un impératif qui passe par la maîtrise tant des coûts que du volume d’emploi. Pour l’enseignement obligatoire vaudois, cette gestion du volume d’emploi était fondée jusqu’en 2002 sur l’ouverture ou la fermeture de classes. Les commissions scolaires fonctionnaient là comme autorités de préavis, tout comme les municipalités et les conseils exécutifs, le DFJ agissant en finalité comme instance de décision sur la base des moyens alloués par le Conseil d’État et le Grand Conseil. Dès 2002, le DFJ octroie une enveloppe pédagogique à chaque établissement. L’utilisation de cette enveloppe vise à responsabiliser la direction et le corps enseignant de l’établissement en lui accordant plus d’autonomie. En tant que professionnels, les directeurs et les enseignants doivent opérer des choix en vue d’atteindre les objectifs qui leur sont fixés et en rendre compte au canton. Cette démarche est conforme à l’évolution des systèmes éducatifs les plus performants, dans le sens où elle renforce l’autonomie et la responsabilité des acteurs professionnels concernés et doit ainsi permettre d’améliorer la qualité du système. L’enveloppe pédagogique attribuée aux établissements leur permet de procéder aux ouvertures ou fermetures de classes nécessaires, dans le cadre des moyens qui leur sont accordés. L’exercice des compétences légales et réglementaires des commissions scolaires, des municipalités et des conseils exécutifs est ainsi modifié, notamment par l’abandon de la validation des plans de rentrée par le DFJ.
Enveloppe financière
La mise en oeuvre du projet EtaCom renforce le pilotage des établissements par le canton. Également au plan financier, les établissements doivent assumer dès 2004 la gestion des montants accordés par enveloppe financière, et ceci sans la collaboration des communes. Ils utilisent pour ce faire les moyens comptables standards de l’État de Vaud (PROCOFIEV).
Les autorités communales
Si la nouvelle répartition des compétences entre canton et communes a déjà été introduite dans la LS en 1999, il reste toutefois nécessaire de poursuivre le processus de clarification les responsabilités de chacun (gestion du personnel, matériel pédagogique, transports).
La situation actuelle des commissions scolaires d’établissement ou d’arrondissement est perçue comme difficile, notamment en raison de pertes successives des compétences et d’une disparition annoncée dès 1999. Lors des débats du Grand Conseil sur la démarche EtaCom, la structure a également été déclarée comme peu adéquate. Dès lors, il est à relever que de plus en plus de membres des commissions scolaires attendent la fin officielle de celles-ci et la mise en place des conseils d’établissement, leur rôle et leurs responsabilités étant perçus comme de plus en plus flous.
Conseils exécutifs et municipalités
Toute décision entraînant des conséquences financières relève des autorités exécutives communales dont les modes de collaboration intercommunale sont fixés dans une convention dès que l’établissement est actif sur plus d’une commune. On constate un accroissement des difficultés liées à l’application de ces conventions intercommunales. En matière budgétaire, les processus de décision au sein des conseils exécutifs sont délicats à conduire : les questions de quorum ou de majorités le plus souvent ne sont pas fixées par les conventions, par exemple.
Selon la Constitution et la loi, la compétence décisionnelle en matière budgétaire revient au conseil général ou communal (articles 146, lettre b, de la Constitution du 14 avril 2003 et 4 chiffre 2 LC). L’élaboration du budget par le conseil exécutif, là où il existe, pourrait avoir de fait comme conséquence un transfert de compétences (cf. p. 23, 2e cas de figure). Des cas récents ont montré les difficultés dans lesquelles peuvent se trouver des communes lorsque leurs relations sont réglées par une telle convention. Selon la Constitution et la loi, la compétence décisionnelle en matière budgétaire revient au conseil général ou communal (articles 146, lettre b, de la Constitution du 14 avril 2003 et 4 chiffre 2 LC).
Ainsi, lors des délibérations, les conseillers généraux ou communaux peuvent faire des propositions (amendements) visant à modifier le projet de budget qui leur est soumis pour adoption. Le conseil général ou communal peut également refuser purement et simplement le projet de budget (article 9 du règlement du 14 décembre 1979 sur la comptabilité des communes). Dans de tels cas, la situation est difficile pour toutes les communes qui ne peuvent exploiter le budget prévu pour l’établissement.
Ces cas, possibles depuis 1986, ont été relativement rares. Toutefois, ces dernières années et surtout fin 2003, des cas sont apparus liés peut-être aux situations plus difficiles des finances communales – ou plus claires en matière de responsabilité. Enfin, les délégués municipaux au sein du Conseil exécutif pourraient être tentés de donner la prédominance à la défense des intérêts communaux cependant au détriment d’intérêts pédagogiques ou régionaux.
Conseils communaux ou généraux
La situation n’est pas totalement satisfaisante pour diverses raisons, notamment parce qu’elle donne le sentiment à des citoyens actifs, comme le sont les conseillers communaux ou généraux, que les questions scolaires ne les concernent pas. Même si des Conseils communaux ou généraux ne revendiquent pas le complet exercice de leurs compétences en matière budgétaire, ils restent cependant seuls compétents pour les décisions portant sur les budgets des établissements, à l’exception des associations intercommunales (cf. 4.3.3).
Souvent peu sollicités pour l’école, ces conseillers ne prennent part aux décisions touchant l’école qu’à l’occasion de constructions nouvelles ou lors de l’adoption des budgets et des comptes, sans disposer de réelles marges de manoeuvre.
Des citoyens actifs, pour la plupart intéressés aux questions touchant la collectivité, peut-être intéressés par les questions scolaires, voient celles-ci leur échapper le plus souvent. Au mieux, le municipal concerné les informe des décisions prises par d’autres autorités.
Cette situation paraît très dommageable pour l’école. Pour être performant, un système scolaire doit bénéficier de la confiance de son environnement social, doit être soutenu par les autorités locales. La captation de fait des décisions par un conseil exécutif va à l’encontre du développement d’un tel climat autour de l’établissement.
La fin des schémas actuels
Avant EtaCom, le rôle du canton, consistait à s’occuper de la pédagogie et de la conduite générale de l’école. L’axe séparant les compétences canton – communes est un axe horizontal. Cette situation est peu claire: tant le canton que les communes s’occupent de tous les champs et domaines concernés, les compétences sont réellement enchevêtrées, aucune ne relevant clairement d’un niveau politique ou de l’autre. Plus grave, les responsabilités ne sont pas clairement réparties. A contrario, des responsabilités clairement réparties et bien assumées par les acteurs concernés sont une condition sine qua non d’un développement favorable de notre système scolaire.
Pour l’ensemble des associations constituées, les collaborations sont vécues le plus souvent positivement, ce qui n’est pas toujours le cas pour les collaborations réglées uniquement par conventions.
Une des caractéristiques particulières des conventions intercommunales conclues au sens de l’art. 50 LS est qu’elles sont adoptées par les Municipalités et non par les Conseils communaux ou généraux.
Cette caractéristique est de nature à accroître le sentiment des organes délibérants que les questions scolaires ne les concernent pas. Les nombreux changements déjà enregistrés dans l’organisation territoriale scolaire et ceux consécutifs à la démarche Table ronde ont rendu les conventions des groupements scolaires primaires caduques dès le 1er janvier 2003. Il serait nécessaire de les réadapter complètement mais cette opération ne paraît pas utile si les changements de la LS proposés ne sont adoptés par le Grand Conseil.
Nécessités des changements
Il est important de relever que les changements présentés dans cet EMPL relèvent de nécessités de deux ordres : le premier ordre, lié à des facteurs internes au canton, découle de la démarche EtaCom et de la mise en oeuvre des changements de la LPers. Le deuxième ordre relève de l’évolution générale des systèmes éducatifs au plan mondial. Ces deux nécessités ne sont d’ailleurs pas antagonistes.
Si les pages précédentes ont évoqué les facteurs internes – EtaCom, LPers, quels sont les facteurs d’évolution externes à notre système ?
Au XIXe siècle, l’évolution de la société marquée entre autres par l’industrialisation naissante a poussé le pouvoir politique d’alors à développer notamment de nouvelles structures scolaires (cf. chap. 3 ci-dessus). Les autorités vaudoises, très innovantes et volontaristes, soucieuses d’assurer le développement économique du canton, engagent selon les moyens de l’époque mais avec détermination des actions en vue d’augmenter massivement le niveau de formation de toute la population. C’est dans ce contexte que les changements intervenus dans l’organisation scolaire en 1833 ont permis un développement économique remarquable de notre canton sur la deuxième partie de ce siècle.
De même, en ce début de XXIe siècle, l’émergence de la société de l’information, société à forte prédominance du secteur tertiaire et utilisant abondamment les hautes technologies, pose de nouveaux défis pour l’école publique. Dans tous les pays, les changements sociétaux imposent au système éducatif des changements organisationnels importants. Pour le canton de Vaud, siège d’entreprises de pointes et riche de pôles de formation de haut niveau, l’avenir passe certainement par notre capacité à faire en tous cas aussi bien que d’autres pays en matière de formation.
En effet, si l’on a vérifié depuis longtemps que les clés de la réussite pour l’économie d’un pays résident dans une politique de formation de grande qualité et passe par une performance de haut niveau de son système éducatif, force est de constater que certains indices, dont les résultats de l’enquête PISA menée en 2000 par l’OCDE, montrent qu’un effort doit être entrepris dans notre pays pour améliorer le niveau des compétences de nos élèves. Notre canton ne fait pas exception.
Par ailleurs, les élèves feront dans leur carrière professionnelle ultérieure face à une concurrence accrue au plan mondial. Dans un monde plus globalisé, les élèves qui fréquentent nos écoles, et a fortiori encore plus à l’avenir, se trouveront encore plus en concurrence dans l’exercice de leur profession avec d’autres jeunes, fournis par d’autres système éducatifs.
Les élèves d’aujourd’hui auront besoin de compétences de haut niveau tout au long de leur parcours. Le contexte actuel voit un développement exponentiel du savoir et des connaissances, par l’usage grandissant des technologies de l’information. L’école se doit en conséquence d’aider l’élève à développer des compétences notamment d’analyse, de résolution de problèmes et de travail en équipe.
Donc, au plan cantonal, les défis majeurs à relever à l’avenir nécessitent en particulier une collaboration renouvelée, différente et plus efficiente entre autorités cantonales et communales.
Objectifs de la réorganisation
Ce projet de réorganisation doit apporter un bénéfice certain aux acteurs ci-dessous:
- aux élèves
– par la qualité des décisions prises pour et dans leur établissement,
– par le climat collectif amélioré au sein et autour de l’établissement,
– par une meilleure adaptation de la vie de leur école à leurs besoins,
– par une prise en charge des jeunes plus cohérente entre l’école et son environnement,
- à leurs parents
– par la qualité des décisions prises pour et dans l’établissement,
– par une sécurité accrue dans les relations avec l’école grâce à une meilleure
compréhension des décisions concernant leurs enfants ou la vie de l’établissement,
- aux autorités scolaires et municipalités
– par la clarification de leur propre rôle et de l’avenir des organes concernés,
– par l’intérêt retrouvé pour les tâches accomplies pour l’établissement,
– par leur capacité à influencer la vie de l’établissement,
- aux enseignants
– par la qualité des décisions prises pour et dans l’établissement,
– par le développement ou le maintien d’un bon climat de travail au sein de
l’établissement,
– par le développement ou le maintien de relations ouvertes avec son environnement
induisant la confiance de chacun,
- aux directeurs – conseils de direction
– par la crédibilité renforcée des directeurs et des conseils de direction découlant d’une
clarification des attentes et des rôles,
– par la qualité du “leadership” reposant sur un climat relationnel serein,
- au DFJ
– par une sécurité accrue dans la mise en oeuvre du cadre légal et réglementaire,
– par la crédibilité renforcée du système face à son environnement sociopolitique
au plan cantonal,
– par la possibilité d’améliorer les performances du système scolaire, d’en rendre compte
et de disposer d’instruments permettant d’assurer son pilotage.
Pour atteindre ces objectifs, il s’agit de se concentrer sur 2 axes prioritaires :
- mettre en place une structure garantissant à l’établissement scolaire un ancrage institutionnel et socioculturel au plan local. En effet, une école performante est une école dans laquelle les parents et les partenaires sociaux ont confiance ;
- identifier et séparer les champs de compétences et les responsabilités y relatives pour chaque groupe d’acteurs concernés.
Régionalisation – collaboration intercommunale
Les enjeux scolaires dépassent le plus souvent le territoire d’une seule commune. La qualité du service public dépend aussi de la capacité des acteurs concernés d’arbitrer les conflits d’intérêts locaux et de promouvoir une conception dynamique de l’intérêt général dans le domaine scolaire pour une région.
Dans le passé, il s’est avéré que les décisions locales autour de l’école ont parfois été caractérisée par des arbitrages difficiles entre des intérêts locaux divergents et que les structures mises en place, notamment dans le mode conventionnel, se sont avérées inadéquates.
Dans ce contexte, il serait donc tentant de vouloir redéfinir les modes de collaboration intercommunale autour de l’établissement ou comme dans le passé, de régler cette question par le biais de la Loi scolaire du 12 juin 1984 en imposant par exemple l’association intercommunale.
Deux raisons plaident au contraire pour laisser les communes choisir les modalités de collaboration intercommunale, sur la base de la législation générale s’appliquant en la matière.
La première raison, quasi absolue, est que la Constitution déclare par son art. 139 que cette question relève de l’autonomie des communes. De plus, conformément à l’esprit de la démarche EtaCom, l’État n’a plus de raison de dicter des choix hors de son champ de compétence.
La seconde raison est que la Loi sur les communes (LC) offre un cadre normatif adapté et évolutif, tout à fait adéquat dans le domaine scolaire. L’augmentation – 32 – constatée du nombre d’associations intercommunales alors que rien ne l’imposait et les expériences positives réalisées par les communes avec ce mode de collaboration intercommunale en fournissent la preuve.
En dehors de l’association intercommunale, une autre modalité est proposée par la LC : l’entente intercommunale. A ce jour, aucun groupement de communes n’a choisi de fonctionner pour l’école selon cette modalité. Si des communes devaient malgré tout la choisir, les intérêts de l’école ou d’un établissement ne seraient pas menacés. La nécessité de faire approuver la convention fondant une entente intercommunale par l’organe délibérant de chaque commune remédient déjà au déficit démocratique constaté dans le mode conventionnel de la LS (cf.4.6).
Ainsi, le Conseil d’État propose de remettre la responsabilité de l’organisation intercommunale aux seules autorités compétentes en la matière, à savoir les communes. C’est pourquoi il propose l’abrogation des art. 50 et 64 de la LS et le renvoi aux bases légales contenues dans la LC.
Conseil d’établissement
Le Conseil d’État est soucieux de maintenir une relation de proximité entre d’une part l’établissement, sa direction, l’ensemble de son personnel et d’autre part son environnement socioculturel, les autorités communales ou intercommunales, les parents de ses élèves et les représentants de la société civile. (cf. 7.6)
Pour cela, le Conseil d’État propose de mettre en place des conseils d’établissement. Même si, pour d’aucuns, ce nouvel organe succédait aux actuelles commissions scolaires, il s’agit réellement d’une nouvelle structure car son rôle est fondamentalement différent de celui de la commission scolaire.
Conçu comme lieu d’échanges dynamique – on dit volontiers aujourd’hui interface – entre l’institution scolaire, les parents, la société civile et les autorités locales, le conseil d’établissement doit favoriser l’implication des communautés locales et régionales dans la vie des établissements.
Plusieurs systèmes éducatifs ont expérimenté avec succès des structures assez semblables au conseil d’établissement proposé. On peut notamment citer le Québec ou des cantons alémaniques. Par un tel dispositif, dans le contexte social actuel, ils ont réussi à mieux ancrer leurs écoles dans leur environnement et de développer ainsi des lieux d’enseignement favorisant l’investissement des élèves dans leurs apprentissages.
Rôle
Le conseil d’établissement concourt avec le conseil de direction et les enseignants à la bonne marche de l’établissement et à l’insertion de ses activités dans la vie locale.
Si les autorités communales sont responsables des infrastructures et en sont véritablement propriétaires, le conseil d’établissement est centré lui sur les besoins des utilisateurs – usagers. Dans les systèmes éducatifs performants, une des caractéristiques des établissements est de nourrir des relations étroites avec les divers groupes d’acteurs composant la communauté locale.
Dans cette perspective, le conseil d’établissement doit favoriser :
- l’échange d’informations et de propositions entre les autorités locales, la population, les
parents d’élèves, les enseignants et le conseil de direction ;
- une collaboration étroite avec le conseil de direction dans les domaines relevant de la
compétence des communes, en particulier pour la mise en oeuvre de décisions touchant
- l’appui du conseil de direction et du corps enseignant pour l’accomplissement de ses tâches éducatives, notamment en matière de prévention.
Organisation
Un conseil d’établissement est constitué pour chaque établissement. Ainsi pour un établissement dont la zone de recrutement comprend une partie de commune, une commune ou plusieurs communes groupées en association ou en entente intercommunale, un seul conseil d’établissement est constitué et rend ainsi la perception de l’école beaucoup plus simple qu’actuellement, où en pareille situation, il existe plusieurs commissions scolaires.
Compétences
Les autorités communales délèguent des compétences au conseil d’établissement selon les modalités fixées par le règlement de la LS. Un règlement interne du conseil d’établissement, adopté par les autorités communales ou intercommunales et approuvé par le Département de la formation et de la jeunesse, définit ces compétences.
Il pourrait ainsi, à titre d’exemple :
– préaviser le règlement interne de l’établissement, avant son approbation par le DFJ,
– préaviser les orientations socio-éducatives du projet d’établissement,
– approuver la politique générale de l’établissement en matière de camps, courses et voyages,
– approuver le programme et les actions de prévention mis en oeuvre dans l’établissement,
– définir le programme d’activités culturelles, péri- et post-scolaires,
– approuver le plan de localisation des classes pour l’année scolaire suivante,
– approuver l’organisation des cérémonies de promotions et de fin d’année,
– prendre position sur le rapport annuel que le conseil de direction adresse au DFJ.
– donner son préavis sur :
– la définition de l’aire scolaire,
– le programme des cours facultatifs financés par les communes,
– les mesures d’amélioration de la qualité des prestations communales,
– les mesures d’accueil des élèves en dehors des horaires scolaires,
– la planification pour les besoins en locaux et pour les transports scolaires,
– le budget de l’établissement pour les ressources communales.
De même, l’État par le DFJ délègue des compétences au conseil d’établissement.
A titre d’exemple, il pourra :
– décider le cadre général de l’horaire de l’établissement,
– décider les modalités de collaboration des enseignants aux manifestations parascolaires,
– décider d’accorder, le cas échéant, 2 demi-journées de congé au maximum en plus des 14
semaines de vacances.
Nominations
Le conseil d’établissement est nommé tous les cinq ans dans les trois mois qui suivent le renouvellement des autorités communales, par l’autorité de nomination, soit la municipalité ou le comité de direction.
L’autorité de nomination organise des élections pour désigner les délégués des parents. Il faut relever que cette modalité bien implantée dans le canton de Berne donne entière satisfaction.
Composition
Il est composé à parts égales de 4 groupes de représentants :
- les délégués des autorités de la ou des communes ;· les délégués des parents
de l’établissement (en principe et si possible 1 délégué par cycle ou voie) ;
- les délégués de la société civile intéressés et concernés par la vie de l’établissement (par exemple milieux socio-éducatifs, culturels, de loisirs, musicaux ou sportifs… ; milieux ecclésiastiques et paroissiaux… ; commerçants, chefs d’entreprise…) ;
- les délégués du conseil de direction, du corps enseignant et d’autres professionnels actifs au sein de l’établissement (en principe le directeur, un doyen, 2-3 enseignants de différents cycles ou voies, éventuellement 1 autre professionnel de l’établissement).
Pour un juste équilibre dans la représentativité des différents groupes, l’effectif d’un conseil d’établissement devrait être de 20, 24 ou 28 membres.
Le règlement fixe les modalités de désignation. Les parents délégués sont élus parmi les parents de l’établissement, comme cela se pratique déjà dans certains cantons.
Fonctionnement
Le mode de fonctionnement du conseil d’établissement, comparable à celui d’un conseil communal ou général, doit permettre à ses membres de formuler des propositions à titre personnel, au nom des groupes, des personnes ou des autorités qu’ils représentent. La proposition est examinée par une commission qui préavise, afin que le conseil d’établissement se prononce.
Le conseil d’établissement ou une commission désignée par lui peut prendre l’avis d’associations, de groupes ou de partenaires concernés par la vie de l’établissement.
Il est consulté par la municipalité ou le comité de direction sur toutes les questions relatives à la vie de l’établissement.
Présidence, bureau et commissions
Le conseil d’établissement élit son président parmi les représentants des autorités locales. Il constitue un bureau dont les compétences sont définies par le règlement. Le directeur de l’établissement ou un membre de son conseil de direction en fait partie.
Il peut désigner en son sein des commissions temporaires ou permanentes dont il définit le mandat.
Association intercommunale
Comme énoncé précédemment, la “revitalisation” de l’institution scolaire passe par une redistribution des tâches, qui voit dorénavant l’État assumer seul des responsabilités prépondérantes dans le système éducatif, répondant ainsi à une de ses missions prioritaires voulue par le législateur.
Mais il ne saurait être question de cantonner les communes dans un rôle de spectateur. Il s’agit au contraire de redonner sens à la mission de soutien et d’appui des communes concernées par un ou plusieurs établissements, par une identification à une entité qui dépasse les limites communales et qui facilite les processus de décision. En se constituant en entente ou association intercommunale, au sens de la LC (cf. chap. XI, art. 110 à 128), les communes créent le lien régional voire “supra – communal” indispensable à la bonne marche et à la vie de l’établissement scolaire.
Pour des raisons compréhensibles, le présent texte n’illustre ci-dessous que les cas de figure liés à une association intercommunale.
Les rapports entre canton et communes gagnent en efficacité, puisque les champs de compétences sont clairement définis. Avec plusieurs communes, l’interlocuteur privilégié du conseil d’établissement devient le comité de direction de l’association intercommunale.
Dans le cadre d’associations intercommunales à un but ou à buts multiples existantes, il est aisé d’intégrer le domaine scolaire. L’exemple des associations déjà constituées montre des organisations très souples quant à la représentation des communes au sein des organes de l’association (conseil intercommunal et comité de direction).
Rappelons que les organes de l’association intercommunale sont :
- le conseil intercommunal,
- le comité de direction,
- la commission de gestion.
Conseil intercommunal
Composition
Au sein du conseil intercommunal, les communes peuvent être représentées soit exclusivement par des municipaux ou par des délégations fixes composées de municipaux et de délégations variables composées de conseillers communaux ou encore de citoyens désignés par les autorités communales.
Le nombre de délégués de chaque commune au conseil intercommunal est proportionnel à sa population.
Rôle
Le conseil intercommunal joue dans l’association un rôle comparable à celui du conseil communal ou général à l’échelon communal.
Compétences
Le conseil intercommunal peut avoir notamment les attributions suivantes :
– contrôler la gestion ;
– adopter le budget et les comptes annuels ;
– décider les dépenses extrabudgétaires ;
– autoriser l’acquisition et l’aliénation de tous immeubles et droits réels immobiliers, l’article 44, chiffre 1, LC, étant réservé ;
– autoriser le comité de direction à plaider ;
– autoriser tout emprunt, le plafond des emprunts d’investissements étant fixé à fr.…
– adopter le statut des fonctionnaires ou collaborateurs dépendant de l’association et la base de leur rémunération ;
– approuver la planification à long terme pour l’organisation des transports scolaires et la
– localisation des bâtiments scolaires ;
– décider la construction, la démolition ou la reconstruction d’immeubles appartenant à
– l’association ;
– adopter les conventions pour l’utilisation des locaux n’appartenant pas à l’association ; – adopter les conventions pour l’utilisation non scolaire des locaux etinstallations appartenant à l’association.
Comité de direction
Composition
Le conseil intercommunal élit les membres du comité de direction parmi ses membres. Il peut désigner au comité de direction des citoyens non-membres du conseil intercommunal.
Rôle
Le comité de direction exerce, dans le cadre de l’activité de l’association, les fonctions prévues pour les municipalités ; il joue notamment le rôle de municipalité répondante au sens de la LS.
Compétences
Le comité de direction peut avoir notamment les attributions suivantes :
– exécuter les décisions prises par le conseil intercommunal ;
– exercer les attributions qui lui sont déléguées par le conseil intercommunal ;
– engager et destituer le personnel dépendant de l’association – fixer le traitement à verser dans chaque cas – exercer le pouvoir disciplinaire ;
– exercer dans le cadre de l’association, les attributions dévolues aux municipalités, notamment par la législation scolaire, pour autant que ces attributions ne soient pas confiées par la loi ou les statuts au conseil intercommunal ;
– entreprendre les démarches auprès des communes en vue d’obtenir la rénovation, la transformation ou la construction de locaux scolaires ;
– adopter le plan des transports scolaires des établissements ;
– fixer le loyer des locaux et installations scolaires ;
– fixer le montant de la finance d’écolage pour les élèves domiciliés hors de l’arrondissement ;
– conclure les diverses assurances de personnes et de choses.
Communes
Les communes devront contribuer tout d’abord à la mise en oeuvre des changements proposés, principalement par la création des conseils d’établissement et par la mise en adéquation à leurs modalités de collaboration intercommunale avec les dispositions de la Loi sur les communes.
Elles contribueront ensuite au financement de la structure crée au plan local, et cela dans une mesure qui devrait rester très modeste, proche des coûts qu’elles connaissent actuellement pour les conseils exécutifs ou les commissions scolaires.
Le projet est conforme à la nouvelle Constitution. Il s’appuie sur l’article 139 Cst-VD en ce sens qu’il respecte l’autonomie des communes en matière de collaboration intercommunale
Ainsi décrit, ce nouveau projet de loi jette les bases nécessaires à la mise en place dans notre région d’une future association ou tout du moins d’une entente intercommunale. Encore faudra t-il aplanir les difficultés relationnelles évidentes entre les partenaires actuels, avec en toile de fond une situation devenue de plus en plus urgente.
Bibliographie: